因为在管理面积、管理业态、收费标准不变化的情况下，每年收费的总额不变、但是每年人力资源成本（最低工资标准以及社保标准逐年上涨）在增加；在业委会没有成立、动不了维修基金的时候，设施设备维保的费用在增加；管理成本增加，收费总额不变，所以利润一定是逐年下降。所以要做好两点：
第一，客户满意度，通过客户满意度保障物业费的收取；
第二，横向市场拓展以及纵向多种经营，对于大中型的物业企业必须做市场拓展，但对于所有的物业企业来说，必须要做多种经营。
物业多经有着提高经济效益、提升服务品质的双重作用，日益成为物业公司生存发展的重头戏。唱好这出戏，可以各显神通，但有“八忌”需要注意。
常规服务带有普惠性，是物业公司赖以生存发展的根基。在开展多种经营时，应当优先保证常规服务上的人、财、物投入。稳住基本盘，方可谋未来。任何以牺牲常规服务为代价来搞多种经营的做法，都属于“自残”行为。
业主丰富的服务需求，呈现出众多诱人的商业机会。物业公司开发新的服务产品，不能只盯着高回报率的事情，还要看自己有无驾驭的资源和本事。脱离实际，则如清·陈确所说：“譬操觚家一味研穷休理，不轻下笔，终是眼高手生，鲜能如彀”。
一个服务产品的落地生根、开花结果，需要从长计议。因为产品的设计、生产需要反复打磨，客户的消费意识和消费习惯也需要逐步培育。只要认准了，就耐住性子铆足劲，坚定不移地往前推，一锹下去没挖出水，就换地方，难得甘泉。
每个物业管理区域承载的服务消费资源，都种类繁多而总量有限。单独看，大多都缺乏规模效应，食之无味、弃之可惜。如果换个思路，与周边物业项目、与社会供应商携手开发服务产品，集腋成裘，合作共赢，“鸡肋”也可以烹出大餐。
服务收费，天经地义，但不等于物业的所有非常规服务都要让业主掏腰包。设定、保留一定的免费服务项目，可以增强业主对物业的亲近感和信赖感，使之爱屋及乌。如果锱铢必较，凡事都得拿钱说话，势必由感情疏离，导致对收费项目的抗性。
服务产品定价是门大学问，它通常是影响物业多种经营项目成败的重要因素。确定价格时，既要考虑自己的成本补偿和盈利空间，又要兼顾客户的经济承受能力和心理接受能力，扼制一味追高的商业冲动。“高于成本价、低于市场价”，是最好选择。
搞好多种经营，需要群策群力，调动和组织物业所有员工的智慧与力量。其要义首先在于专业人做专业事，然后才是各尽所能、众人拾柴。用人人肩上扛指标的方式泛化责任，结果员工普遍感染“多经指标焦虑症”，反倒连累主业。
物业管理区域内的消费资源弥足珍贵，为众多商家所觊觎。物业公司得天独厚的地位，可以凭借自己近、快、灵的优势，用质优价廉的服务产品吸引客户，实现资源价值的转换。万万不能当“山大王”，有意设置硬、软藩篱，困里拒外。否则，会有大麻烦。
场地类：
1．物业用房的圈地；
2．架空层及公用空间的圈地。
关于场地对外租赁的要点：
a)要明白客户真正的需求点，切不可因此损失客户满意度；
b)需要与社区定位相匹配，比如高端货改善型社区千万不要做棉被的场地租赁；
c)水电的登记、有线电视的开通等，或许现场不能办理业务，但是可以进行提前宣传；
d)收费类：装修公司、软装公司、家居卖场、搬家公司、保洁、中介等，可考虑凑一个“产业链”；
e)建议慎重考虑的：无人便利店、净水器、6元洗车等。
广告类：
1. 电梯广告及硬广等;
2. 社区软广植入。
基于业主先入为主的心理，在综合验收后、在业主入住前，能把电梯广告尽量全部使用。
中介类：
1．房屋中介；
2．家政中介等。
房屋中介是最具特色的多种经营。在办理入住时，收集居住情况调查，了解清楚房屋是用来自住、出租还是准备出售。
合作类：
1．装修：硬装+软装。硬装、软装可以通过合作收取场地及广告费用；
2．装修贷款。通过与银行合作收取费用，目前大多数人会使用农行以及工行这些利率低的装修贷款进行装修，并且装修贷款可以使用消费贷做其他事情。
环境治理类：
1．清洁自来水管道。可考虑将清洁自来水管道作为退装修押金前最重要的环节。
2．甲醛治理。
The end.
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