万达豹变:王健林万亿O2O梦想能照进现实吗？
如果用一句话总结评价万达，O2O转型之路，那就是：有点遗憾。
是的，芝麻哥的意思是万达O2O我应该能做得更好，但实际上我做得不是很好。万达董事长王健林先生也承认，他在两年多的探索中走了一些弯路，并在2015年底进行了方向性调整。他认为万达O2O新的(利润)方向是走向互联网金融。
在芝麻哥看来，互联网金融是万达O2O转型过程中有必要的一步，但绝不是关键一步，更不用说终极一步了。现在走这一步，是太焦虑，还是网络金融是否利用万达？O2O转型的最佳支点也值得观察和讨论。
数据背后的尴尬和秘密
事实上，万达在O2O(互联网金融)层面的思考和考验，既保守谨慎，又冲突。
先看三组数据。
先讲营收。2015年万达金融集团收入208.92016年的目标是1亿元贡献来自收购的百年人寿)，2016年的目标是211.8其中，互联网金融业务收入亿元44.61亿元，快钱是其核心业务，收入40.11亿元。这组数据显示，万达网络金融业务至少在未来一年内(O2O)还处于战略调整期，基本没有业务增长预期。如果再往前延长两年，如果不买快钱和百年人寿，万达O2O业绩指标几乎可以用惨淡来形容。
从2015年10月开始，万达O2O在关注网络金融时，2015年底完成了600家飞凡网络商业中心（470家大型商业中心和130家万达广场）的铺设，2016年的目标是增加1000张飞凡卡和5000万张飞凡卡。这个目标看起来很宏大，但实际上也很保守。早在收购前的2010年，快钱就有6200万注册用户和45万多个商业合作伙伴。如果加上万达广场的巨大规模和内部控制管理势能，完成这一目标并不值得称赞。
更重要的是，2016年，当企业和用户大幅增长时，业务收入目标仅与去年持平。因此，推断用户增长可能只是一款内部转型的数字游戏。至少飞凡卡的激活率和活动并不像预期的那么乐观。
看看目标。根据万达内部规划，2020年，万达网络金融覆盖全国至少5000个大型商业中心(其中万达广场约500个)，发行飞凡卡5亿张，网络金融信贷余额3000亿元(其中企业信贷1000亿元，个人信贷2000亿元)。如果综合前两组数据分析，那就是万达O2O未来只剩下四年时间冲刺两个似乎不可能的任务，一个是互联网金融收入从40亿元急剧增加到3000亿元；另一个是飞行卡用户从5000万元急剧增加到5亿元。
然而，从万达的内部经验和外部行业规律来看，年复合增长率的30%是极限。众所周知，万达是一家务实的企业，王老板也是一位不喜欢吹牛的企业家。他设定了如此高不可攀的目标（KPI），肯定不是嘴瘾。但是前三年。（2014-2016）低迷的事实和接下来的四年（2017-2020）冒进指标真的无法达到逻辑关联。
在芝麻哥看来，这组指标数据反映的不是逻辑问题，而是心结问题。如果我们仔细分析万达过去两年的经营状况，结合王老板采访或演讲中透露的心理过程，我们会突然发送两个尴尬的事实和结：
一是万达这几年O2O转型在执行层面确实做得不好。最显著的表现是电子商务CEO被频繁取代，几乎没有存在感。没有存在感，关键是无法获得像样的性能和数据，甚至无法理解最基本的战略定位、商业模式和运营理念。PPT做得好与否无关，也与王老板强不强无关。关键是前几位CEO或战略懒惰，或战术偏执，或经验自负，无意或无法完成万达O2O因此，被果断取代是合理的。
可尴尬又幸运的是，也正是王老板的清醒和强势，万达O2O或者转型节奏不尽如人意，但战略布局基本没有失控。
一是信息化基础设施建设基本完成，成都万达云计算中心投资30亿元成功运行。
二是互联网金融工具和平台建设取得初步成效。胜利的结果是收购快钱和百年人寿，在上海成立万达金融集团，注册资本100亿元。
三是互联网金融O2O着陆布局顺利启动，胜利果实成功落地600家飞凡网络商务中心，同时与多家大型金融机构合作，开发了一套在线预订停车位、预订座位、排队等应用功能，以及商家折扣、积分交换、贷款交换、个人信用卡等多功能新金融卡产品-飞凡卡。
但无论老板多么清醒和强大，他都不能完全取代万达O2O这个重要战略业务板块的CEO角色。这就是为什么万达要从200万元飙升到800万元，通过猎头寻找高级人才。
第二，万达真想把O2O做好，也有决心和野心做好。如果你想做好，你必须做好。O2O，因为这是万达迫于眉捷企业战略转型的重要组成部分，也是王老板与其他平台电子商务进行决战的关键任务。
说万达急转型真的很急，一边厢是传统业务收入的悬崖式下跌。2016年，万达商业计划收入下调 ** 0亿元，如果按往年增长10%的比例计算，万达商业的房地产收入将下降到惊人的800亿元，这是2015年收入的40%，几乎减半。
可以判断，商业地产行业的拐点已经到来，中国经济的未来L如果万达不密切关注转型，就真的很危险。只有充分了解这一事实，我们才能理解王老板所说的万达事业从不等人的紧迫感和使命感。
一边是其他新战略业务的喜忧参半。除了万达文化集团在影视行业的耀眼表现外，其他如体育、旅游、儿童娱乐等，当然也包括过去依赖的万达百货公司，或受行业规模和传统模式的限制，未来五年不能单独成为取代房地产主营业务的超级明星业务。更重要的是，受万达成长基因的影响，万达最好的资产积累和品牌沉淀仍然是以万达广场为代表的商业地产。
也就是说，万达第四次转型的唯一途径和希望必须基于线下房地产（广场、物业、酒店、商店 ）的优势O2O转型“。
在王老板心中，它O2O转型的动力和信心也是由于巨大的线下资产量和资源优势。腾讯和百度也能理解这一点，所以他们愿意以弟弟的身份投资加入万达的电子商务公司。
就电子商务客流而言，2015年万达线下客流超过46亿，2016年可能超过100亿。根据王老板的战略想法，到2020年，如果万达的网络金融能够顺利扩展到5000个大型商业中心，万达的线下客流可能会超过400亿。届时，万达O2O线上线下覆盖7-8亿消费人群，将成为年消费金额突破5万亿元的世界超级O2O平台(或世界上最大的互联网 消费平台)。
至此，关于万达的讨论O2O最终问题自然会出现: 未来四年，万达O2O真的能像王老板想要的那样吗？换句话说，万达O2O真的有可能成功转型为下一个现象级的互联网 超级公司(平台)吗？
就商业评论的阅读价值而言，简单地说是否可以毫无意义。在芝麻哥看来，万达仅仅以网络金融为核心模式和扩张路径肯定是不够的。
一个简单而残酷的事实是万达的网络金融（O2O）布局远未成熟，无法形成生态效应和磁场吸引力。另一个形象点是在现有的大水泥池上建立一个（互联网）电网，不一定可以称为池塘，也就是说，可以圈住一些鱼，也不一定能养好鱼，养大鱼。
根据2016年万达网络金融收入指标分析，1600个网络商业中心年收入不足50亿元，平均只有300万元左右。根据万达的内部计算，一个商业中心的年销售额约为10亿元，即0.3%，可见比例很小。比例小是因为商场和商家，包括消费者，可能没有足够的动力和意愿使用飞凡卡。
对于商场来说，你只是免费给我铺路WIFI、Beacon，安装停车场大门、排队机，甚至提供数十万的在线活动补贴，恐怕只能维持一段时间的合作蜜月期，未来是否会统一使用非凡的云收集系统，恐怕仍有很多游戏风险和时间成本。
对于消费者来说，即使飞凡卡附有预定停车位、预约排队、商家折扣、积分交换，甚至个人信用卡等多种功能，如果工具，也大多是无痛、无痒、无刚性的需求（APP）没有杀手级应用功能，使用太麻烦，恐怕激活率和转化率都不会太令人满意。
芝麻哥并不担心5000万张飞凡卡发不完，而是担心，就像国内银行系统每年疯狂发行50亿张卡一样，大部分都是KPI指标压力下的一种畸形业绩。一句话，发那么多卡，消费者不用又有什么用呢？
总之，万达O2O从先搞网络金融的战略落地路径是必要的一步，但肯定远远不够，这种单脚跳战略注定要走不远。
虽然王老板一再强调不要一开始就什么都做，但恐怕最终的结果并不乐观，如果它是封闭和狭隘的，只是为了做网络金融。
毕竟，万达的O2O战略转型是一个宏大的生态系统改造项目。没有大的战略，大的整合，大的创新，恐怕一切都会变得不可能。
万达O2O的战略创新
自2013年与马云的1亿元赌博以来，王老板一直在认真思考，积极引导万达的第四次转型，即万达O2O战略转型和模式探索。
起初，王老板非常乐观，天真地想象与互联网巨头腾讯和百度结婚可以弥补互联网的不足。事实上，他们什么都帮不了，商业模式也帮不了 ** ，技术路线也大不相同，最后万达只能自己来。
无论是传统的线下商业领域，还是传统的线下商业领域，腾讯和百度都帮不上忙。O2O方面，他们纯粹就是外行。
对万达来说，它也非常困惑和尴尬，因为环顾四周，我发现国内外没有企业可以参考目标，只能依靠自己来探索一切。
也就是说，万达O2O如何做，如何制定战略，只能在尊重商业基本逻辑、消费升级方向和技术支持的三个基础上，发展适度的商业想象力，积极探索万达特色O2O进化道路。
首先是角色定位。在万达内部，只把O2O理解为一个概念，一种模式是错误的，执行必然是混乱的。例如，一开始，它被理解为在线零售、电子商务和在线金融。事实上，它们都很狭窄。
O2O这是万达集团转型改革的总体战略方向。未来的新业务形式自然不能作为独立业务单位孵化，而应该是集团指挥中心的关键功能模块。
芝麻哥建议在万达总部设立O2O总部拥有技术（数据）中心、金融（服务）中心、创新（营销）中心三个核心部门，承担研究者、支持者和创新者在集团转型过程中的三个角色。
技术(数据)中心，简单理解，就是为万达集团的所有业务板块和朋友(业务中心)提供互联网 一揽子技术解决方案和大数据应用平台服务。形象点是数据云管家服务，标杆企业是阿里巴巴的云计算。
金融(服务)中心是阿里的蚂蚁金服，无论是商场的云结算、云收款、商家和消费者的信用调查、信用、保险和移动支付。
创新(营销)中心，一是积极整合内部资源，二是深入挖掘线下潜力，三是创新整合线上线下服务，简单来说就是万达O2O新业务、新模式、新产品研究、试验、孵化部门。
总之，只有三个中心互相咬合，统一驱动，不断为万达传统业务支持互联网 能量O2O转换引擎可以启动，否则，就像过去几年一样，无论船长有多焦虑，无论水手有多忙，动力效果都不会太大。
这里必须澄清一个观点，那就是O2O当然，模式不能乱烧钱，但如果在新业务和O2O在模式明确论证之前，先人催熟成独立的业务单位，直接扔到市场上，赚钱成长是非常不现实的。
一个非常简单的商业心理，如果万达自己不知道O2O，没有拳头创新产品，线上线下内部资源整合不好，无法形成鸟语花香、生机勃勃的新商业生态系统。如何说服和吸引其他朋友加入万达？O2O混合舰队呢？
二是战略布局。一是在线打造生态拳头。O2O产品(工具)。就像腾讯的微信和阿里的支付宝一样，万达也应该建立一个基于O2O超级在线工具消费场景（APP），而且这个工具只能由万达自己开发。
二是线下要创造新颖的形式和良好的服务O2O体验中心O2O归根结底，这是一个基于消费升级的新的商业变革，而不是一个空口号。如果万达不能建立新的O2O物理现象
近年来，万达百货公司和万达文化集团的儿童娱乐业的转型和改革一直不顺利。最大的问题是，他们总是想要新的瓶装旧葡萄酒。改革总是陷入一个固定的惯例，消费者自然不会购买。
三是继续收购战略支持业务，不断丰富补充服务内容，形成良好O2O生态磁场。万达在这方面要牺牲最大的法宝，那就是买买买。
芝麻哥在战略收购方面有两个善意提醒，一是要有战略定力，互联网大佬争抢的，不见得也是万达需要的，不用跟风，要学会捡漏，正所谓”他人毒药，我之甘饴“。
二是要有商业想象力，基于O2O的消费场景，其实有无限可能，图书、游戏、餐饮、艺术品拍卖、同城物流、甚至新媒体等，都有极大的整合空间和投资机遇。
最后是转型节奏。和前三次转型相比，万达的第四次战略转型（O2O化）要复杂得多，困难得多，可谓华丽又惊险的一跳。若能成功，将会是一个世界级的商业创新，甚至比阿里巴巴、京东、腾讯、百度等其他中国企业都更具市场价值和时代意义。
说得再鸡血点，那就是万达成为全世界市值最高的（中国）企业，王老板成为世界首富都不是没有可能。王老板是一个极具情怀，也颇具野心的企业家，他常挂在嘴边的”万达事业从不等人“里，其实也隐含着这层个人使命和事业野心的动机。
也就是说，万达的O2O转型，王老板是铁了心要干。当然，这是一个极其艰难的蜕变过程，时间又很紧迫（窗口期最多五年），所以必须以大智慧，大定力，大创新的精妙手法，全方位把控好企业变革转型的力度、精度和深度。
芝麻哥建议有三：
一要重视技术，打牢基础。大手笔投资30亿建设云计算中心，是个良好的开头，但还远远不够。大数据、云计算是一个动态升级，不断迭代的高速商业进化过程，如果在这个领域不是前瞻性、持续性投入，而是坚持”不动产“的投资理念和管理套路，会栽大跟斗。
二是敢于试错，不断创新。万达高度集权化的管控体系，有好处也有坏处。好处是执行力特别强，只要战略方向对，抢占市场会有摧枯拉朽之势；不好处是内部高层一旦思路僵化，若再加上战略不清晰，战术不到位，那么怎么调整可能都是问题，特别是在创新层面。
而高度集权化管控（高效执行力）是万达的企业基因，也是最关键的核心竞争力，就如军队的特色属性一样，不见得是什么坏事，而且战斗力强和创新力强也并不相悖，美军就是最好的例证。关键是在内部建立有利创新的文化氛围和鼓励机制，而不必迷信组织架构扁平化和管理模式民主化的所谓体系创新。
三是开放平台，坚持融合。无论技术数据，还是金融服务，无论线下资源，还是线上工具，建议都做成标准化服务模块，后台开放权限，然后由内部独立板块或友商，根据各自业务需求，自由组合使用，鼓励内部适度竞争，也允许差异化存在。
最怕就一套解决方案，仅一个模式思路，强行推广，硬性嵌入。融合不仅是指线上线下融合，也要鼓励内部资源协同，外部战略结盟，跨界创新融合。总之三个原则：最大限度整合集团资源，最大限度激活内部活力，最大限度丰富闭环生态。
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