物业公司多种经营如何实现有效突破？

老话新说，“多种经营”（下称“多经”）这个话题在物业管理行业存在已久，直到现在行业也依然在探索如何把握最后一公里的商机。但是量变并未带来质变，尽管大量企业在开展多经的道路上前赴后继，但大多折戟半路，没有实现有效突破。

社区资源、用户资源都在大门之内，究竟如何才能挖掘这背后的巨大价值？物业公司和业主做生意真的是个伪命题吗？

从业内“多经王者”彩生活的发展历程及近两年的战略转变看：最初的“重多经、轻物业服务”重归“基础物业品质管理”，多经的确是物业公司增收的一把利器，但开展多经业务一定是建立在基础物业服务品质和用户满意度基础之上的。

在这个流量为王的年代，拥有庞大用户群体的物业公司捧着一个充满想象空间的“金饭碗”，未来自然大有可为。

一、

多经——一条潜力无限的掘金之路

物企上市潮，资本强力介入，企业间的竞争日益激烈；随着人们消费需求的升级，对于居住环境的服务质量要求日益提升，开展社区多种经营成为物企一致选择的“生存之道”。

一方面，资本对利润的追逐，加深了物业管理企业之间的竞争，推动了物业管理行业的市场化进程，在这样的环境中，唯有从管理向经营转型升级才能解决企业的生存及发展问题。多种经营对于物企的业绩贡献不可忽视。人力成本、物价上升，物业费上涨遥遥无期，物企的生存变得更加举步维艰，寻找新的利润增长点迫在眉睫。上市公司要“讲故事”，未上市的公司要“生存”：多种经营即成为必选题。

另一方面，在市场机会层面，房地产市场的发展和变化给物企提供了房屋租赁的市场环境；房地产开发的多样性，房屋功能的多样化趋势也为物企开展多种多种经营提供大量的市场机会。

此外，人们生活水平的提升，需要更定制化的需求；人们的对于房屋的要求已不仅仅是解决居住问题，而是上升到资产（房屋）保值增值的层面，业主的消费升级、资产管理需求对于物业公司来说既是机遇又是挑战。

因此，多经作为经营与物业管理的有机结合，在新时代中有其发展的必要性，也有着广阔的市场发展空间，可以给企业带来比基础物业服务更高的利润，但同时这种投资回报的实现过程较为复杂、涉及变数多。

二、

多经现状：仍处于初级探索阶段，未来发展任重道远

多种经营对于目前的物企来说，似乎停留在“多”字：尝试的种类很多、很杂，而对于“经营”，却鲜有企业真正做到。企业们抱着挖金矿的心态开展了多种经营，但理想很丰满，现实很骨感，多种经营的开展却沦为“生存之坑”，物企没有赚钱，反而损了口碑。

综合现在大部分物企所开展的多经业务，大致可以概括为以下三类：

01围绕物业服务开展的多经，是对基础物业服务的升级和补充，可以充分发挥物业的先天优势，比如社区有偿服务（家政服务、家居服务等）；房屋中介代理（房屋租售服务）等。

02 社区专项多经业务，此类业务前期面临着一定的资金、管理经验压力，在经营中的风险相对较大。为了有效控制风险，选择和物业服务相关度较高的业务更合适，比如开办幼儿园、餐厅等。

03与房地产关联度较大的多经，比如在工业物业中的厂房改造业务、在写字楼物业中的装修业务。

企业为了增加营收或是为了提高业主粘性、打造品牌影响力，投入大量人力物力开展社区经营，然而收益甚微，究其根本，最核心的难处有以下两点：

业主和物企间的雇佣关系，

使得双方很难做生意

业主和物企之间本就是雇佣关系：物业人员的角色就是“服务人员”，天职就是做好服务；业主对于物业人员的认知也停留在“做服务”而不是“卖东西”。即便是服务做的好，也不代表着卖的东西可靠。所以，物企和业主之间的雇佣关系是开展多种经营困难的根源，这个市场天然就培育难，对于业主和物企间的粘性、信任度要求很高。

物业团队思维、能力从管理、服务型

转向经营型难

多种经营对专业性要求较高，物业管理是劳动密集型产业，一般的物业团队在经营能力、实践经验上都比较欠缺。盲目跟风开展经营业务：没有关注业主的切实需求、没有深入挖掘差异性需求，在拼品类、拼价格方面也拼不过淘宝、拼多多。那业主选择社区经营业务的理由是什么？

多种经营包含着商业推广、商业策划和商业管理等专业模块，只有系统合理的规划，并且相关人员具有相匹配的经营理念及能力才能获得预期收益。

三、

多经出路：回归初心，用服务创造价值

多种经营是物企可持续发展必然要发展的业务，多数企业仍处在探索试错阶段，但成功的路径只有一条：回到物业服务的初心。合理规划、组建组织架构、选择合适发展策略。

01 清晰多种经营定位，保持服务初心

很多企业困惑：“四保”和多种经营谁更应该是主业？

事实上，这是个不存在的选择题。

无论是住宅业态还是非住宅业态物业，在开展多种经营时一定是先保证基础服务到位。上市物企所披露业绩的确证明多种经营业务盈利能力远高于基础物业服务，是企业可持续发展的重要路径，但切不可舍本逐末，忽视基础服务的品质保证。彩生活即是一个典型的例子。

物业管理行业本就是服务行业，做好服务是才是物业公司存在的价值所在，所以物企对于多种经营业务一定要清晰定位：只有把物业基础服务（“四保”）做到位，获取业主高满意度、赢得业主的信任后，多种经营才有顺利开展的可能。

同时，在开展多种经营时切忌“卖产品”思维，服务才是物企的本职。因此应以“提供服务”的初心，洞察业主需求，合理规划经营项目。物企在开展业务时更多的角色是作为社会优质资源搜集方、统筹方和组织方，为业主链接到专业、可靠服务资源，通过提供服务积累信任，形成良性循环。

02 培养多种经营人才队伍，建立合理经营机制，保障规划成功落地

多种经营的落地成功与否，团队人员的专业能力是很关键的一环。本着人效最大化的原则，多种经营的具体实施主要是由项目物业人员完成，而由于管家、保安、工程等物业人员与多种经营所需的业务能力不匹配，导致成效不佳。

物企在把多种经营纳入公司战略规划后，也应该组建合理的人员架构来支撑战略的执行落地：培养或引进具有经营理念的专业化人才，建立合理的经营机制和组织架构，明晰人员权责，确保多种经营项目的顺利推进。

03 丢掉“多”，做“小而精”

社区市场空间虽然大，但同样面临着激烈竞争：各大电商平台加紧布局社区经济板块，在较易开展的房屋租售业务上也有链家等强劲对手。因此物业多种经营业务一定要围绕物业服务开展，以满足业主需求为指引，提供差异化服务，形成核心竞争力。没有思考自身经营优势、脱离业主切实需求、盲目跟风追求种类的多样，自然收获甚微。

首先，物企要清楚自身优势，知道自己能做什么，在开拓多种经营业务之前要全面评估，确保自身资源和能力可以保证经营项目的切实落地，同时也要考虑业务风险性。相较于外部市场商家，物企最大的优势就是物业服务，所以开展升级物业基础服务类的经营业务，对物业管理主业进行辅助和补充，能够使物企具有较强竞争力。

其次，要深入调研业主多层次、多元化需求。认真分析业主需求，基于业主最根本的需求和利益开拓创新经营项目，以差异化服务形成核心竞争力。

04 走出社区，打造生态圈

物企在开展多种经营业务时，不要将视野仅仅局限在社区内，而是应该走出社区，打造经营生态圈；

一方面，链接周边同行，共享合作资源、共同成长，规模化发展多种经营，打造品牌及口碑；

另一方面，也可以借助平台资源，借力外部资源、同行，减轻自身资金、管理压力。在保证基础服务品质的同时要兼顾多种经营业务，对于物业人员工作量而言是个不小的挑战，那这个时候就可以借助资源整合，评估可以互相合作的资源，实现人效最大化。

05 科技赋能，助力多经落地

运营是多经顺利开展的重要环节，如何运营？

数字化建设是关键。

物企的优势之一是可以通过服务以较低成本获得业主信息，从而构建业主画像。这个画像的构建需要将物业基础服务的数据和多经数据打通，并用可视化形式呈现在管理者眼前，做到真正的熟悉业主。因此，对于多经、对于物企，数字化建设是非常有必要的。

The end.

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