项目经理迅速提高现场管理质量的方法

某住宅项目是某地产集团开发的别墅项目，由其关联的上市物业企业提供服务。2019 年物业服务合同到期，业委会不满意现物业服务，通过招标形式重新选聘了另外一家物业企业。由此，与原物业企业、街道产生纠纷并诉诸法律。街道宣布解散业委会，仍由原物业企业继续服务。一年后，某湖物业收购了该物业企业，别墅项目也就纳入到某湖物业的版图中。最初，业主对新换的头部企业还是很期待。但是，很快业主们就发现涛声依旧：“小区好多地方都荒草丛生，疏于管理。物业安保经常不在岗位上，客服人员问什么都不知道”“物业管理太差，服务和物业费用不匹配”……总而言之，与之前并无二样，基本服务没有做好。于是，原业委会成员牵头组织了别墅区 119 户全体业主的意见收集。

笔者选取了业主意见表的部分内容，简单分类并重新排序：总体服务满意情况（1、2 项），对物业公司人员素质、礼仪规范（3、4 项），服务品质（修缮、安保，5、6、7、8 项）。

通过上面的意见，我们可以看到项目基础服务整体质量差，业主满意度极低。

这种情况下，笔者认为完全没有必要开展“项目经理接待日”活动，也无需了解业主对基础服务的需求。为什么？

其一，基础服务质量达标是业主的共性需求，也是永恒的需求，物业企业天然就应该知道住宅业主的需求，并且知道怎样去满足这些需求。所以，基础服务不需要再去了解业主的意见。物业企业要做的就是按照法律法规、合同、协议、约定、承诺及标准、流程提供有质量的服务，不让业主操心。

其二，物业服务的质量要求通常包括明确的要求、隐含的要求、必须履行的要求。明确是指合同上有约定。隐含是指顾客虽然没有明示，但规定的用途或已知的预期用途必须是确定的。如物业服务在任何一个住宅项目都应达到文明、整洁、安全、有序，建筑物及共用设备设施得到有效维护。必须履行的要求是法律法规和条例的规定，比如装修管理、消防管理等。

其三，该项目的问题都是物业自身的问题。项目经理就在一线，战场就在项目上，应该了如指掌，为什么还要去征询业主意见？非要业主提出来项目经理才能知道吗？就目前项目经理的领导力、管理水平，知道与不知道又会有多大区别？3 年多，服务质量都没有改善、变化？难道一个接待日就解决了服务质量问题？是缺业主的需求吗？接待日当天，经理要怎样回答业主的问题？是装腔作势故作谦虚，还是“痛改前非”？物业企业的自律永远比他律重要，基础服务质量需求是不需要业主提出，物业就必须做到位的。

所以，笔者认为，该项目当前开展“项目经理接待日”的时机不恰当。应该是在项目基础服务质量至少达到合格以上，72 分左右。因为，接待日不是解决普遍问题，而是解决难点、卡点、管理漏洞、需要改进的问题。以案例说明，笔者曾在一段时间内经常去某物业企业办事，有一次总经理问我对物业团队的服务还有什么建议、需求。这个物业企业的前台每次都彬彬有礼，规范接待，整个物业办公场所秩序井然，基本层面很好。总经理问的不是基础层面有什么问题，而是哪里还有要改进的地方。前台待客虽然礼貌但没有温度。偶尔来一次没有感觉，我是一周内连续过来感受特别深：第一次前台问我是否预约了，第二次、第三次，以后的每一次，前台都是制式问：预约了吗？然后我重复告知姓名，她就像第一次见到我，不认识我。如果是业主报修、问询来几次，前台都是这样，业主感觉不受重视，也会不舒服的。总经理听完后，表示的确需要改进。我再次去的时候，前台就变得有温度了——“您来了，您和王总预约了吧”。

“项目经理接待日”还是物业与业主沟通、交流、加深相互了解、理解的重要时点。存量项目频繁更换物业企业，项目经理更应该与业主、业委会、社区建立良性的互动关系，不要等失去项目时才想起保盘。

什么是质量？美国质量专家克劳斯比认为，质量就是符合“要求”。基础业务质量要达到什么样的“要求”，物业企业都是清楚的，而且是物业服务的底线。无论商业环境如何变幻，这点始终不变，这是物业的第一性。所以，物业企业应坚持第一性原则，尽心把项目做好。

好的标准是什么？第一层标准 4 句话：业主无投诉，安全无事故，运营成本最低，经营收益最大。体现在考核指标上就是：事故发生率为 0，物业费欠费率为 0，业主投诉为 0。如果这个层级做不好，就会有丢失项目的危机。第二层标准是，项目经理能够通过自己的努力，按年度调整物业费；通过其他运作方式能为项目公司增加收入；能让业主续聘。第三层标准是，项目经理能做到社区为他介绍项目、业主为他介绍项目、同事和公司为他介绍项目。第一层的质量目标很重要，是基础，必须做到，第二层、第三层是项目经理领导力、职业化的体现，是对物业企业的管理贡献。

该项目的第一层管理做得如何？现场服务效果差，基本没有品质。业主对秩序维护工作评价，1 分的达62%。园区内很少能看到秩序维护人员巡逻。房屋修缮有 71 户报修，不满意达 67 户，只有 4 户满意。

口碑差，业主、员工认可度低。业主不满意，认为目前每月每平方米 4.5 元物业费和物业公司提供的服务不匹配的 118 户，只有 1 户认为还可以。员工不愿以职业化态度提供专业服务。在行为规范、服务热情方面让业主感到不满意的达 46%，满意的仅为 23%。物业人员形象及素质令业主不满意的达 49%，满意的才 20%。

业主基础差，一致评价服务品质差。对物业服务总体不满意的评价，1 分的占 62%，而 4 分的为 0。

如此状况，项目经理有不可推卸的责任，笔者相信他更不会想起要开展接待日活动。所以，项目经理接待日应该是某湖物业的统一行动，项目经理只是完成规定的动作，一个形式而已。至于什么效果不是项目经理考虑的。因此，该项目需要的是现场管理的行动，而不是项目经理接待日活动。但是，既然是公司统一要求，项目经理就要好好筹划接待日当天要怎样面对业主的不满、如何安抚业主、重振业主信心。

从该项目我们可以看到的是收购企业共同存在的问题，就是收购企业间的整合。某湖物业有系统的内部体系，有详细的标准、流程、规范，有很好的服务文化，在业内享有盛誉。但是，这些并没有覆盖到所有项目，特别是收购的项目。这个项目曾因服务质量被业委会终止服务合同，收购过来后依然如故。这说明收购企业间的体系、标准、文化不融合至今仍没有被重视和改善。项目管理质量、服务品质不均衡。

从集团层面，需要加强收购企业的整合，加强对项目的宏观管控及项目业绩的考核，对重点难点项目应跟进整改，内部惩罚机制要到位，对不负责的项目经理要通过考核予以淘汰。底线比高线更重要。低水平的项目管理，不仅损害了头部企业的品牌价值，也会让业主对物业失望。

从项目层面，最关键的是项目经理一定要挺鹰担当，不懒惰，不推卸责任，要有方式方法迅速提升项目服务质量，扭转业主的看法。

项目服务问题很多，要先做业主能看到，直观感受到的地方：如项目经理带领各部门主管在园区内巡检，检查现场服务，记录问题，整改问题；组织项目员工清除园区荒草杂物，让环境焕然一新；秩序维护人员正常值守不空岗，按规定频次进行巡逻。工作人员态度和悦，礼貌对待业主……这些做法见效快，易操作，不需要投入资金，只要项目做了，甚至一天内就能让业主感受到物业在改变。这些改变不仅给业主信心，也会鼓舞项目员工。长期的服务质量低，被业主诟病，员工的士气会低落，他们需要有这样的一些成绩鼓励自己。

接下来，项目经理要按照集团公司的体系、程序、标准、流程、文化管理团队、管理项目。很多人热衷去寻找各种时髦的管理工具，而笔者认为用好走动式管理和 PDCA 循环，就会把项目基础服务做好。

物业的走动式管理就是项目管理层公司的巡检制度。优秀企业的经验是每个管理者除了每日对现场例行巡检外，还都有固定的巡检专区，每周对负责专区进行一次检查，对专区的工作质量负责。比如，秩序维护队长每周一下午检查消防设备及设备房的卫生。行政主管每周二下午检查 1~10 楼层天地墙及卫生状况。谁巡检，谁发现问题，谁就一定要跟进处理，形成闭环。PDCA循环就是计划、执行、检查、纠偏。企业的内控就是由无数个 PDCA 发展出来的。项目经理如果没有管理经验，就采用走动式管理和 PDCA循环这两个基本的管理工具，会让现场达到安全运行——设备设施安全可靠无隐患；服务客户满意——管理服务细致周到无过失；物业依法管理与服务——制止侵权迅速果断无延误。

业主满意度是项目的生命线。项目管理质量高低决定了物业合同的续签与否。所以，项目经理很重要，应提高自身的管理能力与责任心，带领物业团队提供合格的服务，赢得业主的信任。

END

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