知常明变 逐“痛” 向新 ——物业管理行业的商业模式与良性发展之路

我国物业管理行业历经40年的发展，商业模式迭代蜕变，服务边界不断扩张，行业实现良性发展并逐步走向成熟和完善。

关于商业模式，物业管理行业经历了三个阶段。

第一个阶段，1995-2005年，行业处于高速发展时期，大多数物业公司作为房地产配套型企业，基本上依靠房地产母公司输血。我们一味追求品质，不计成本且不追求利润，这个阶段是商业模糊阶段。 

第二个阶段，2006-2013年，房地产母公司开始重视旗下物业公司的经营发展和财务指标，物业公司重新迈向市场化，走上独立自主发展道路。由于面临一定经营压力，物业公司开始减员增效，逐步探索增值服务，这个阶段是商业启蒙阶段。 

第三个阶段，以2014年为里程碑，行业受到资本市场的青睐。受资本驱动，我们开始追求价值的最大化，很多物管企业的规模、利润都大幅度上涨，行业社会地位也 得到很大提升，并吸引到高端人才加入，行业发展步入更良性循环，这个阶段是商业觉醒阶段。 

未来，物业管理行业将进入商业成熟阶段。在这个阶段，物业管理企业应该是一个资源型的企业， 有了强劲的服务力做支撑，我们就可以把资源运营得更好，从而让它 产生更大的价值。

知常：理清行业的本质 

物业的本质是什么，这是个老调重弹的话题。我们以业主委员会或甲方的角度来看，他们在选择物业公司时，主要的考量标准都是基础服务的质量，以及同等价格条件下的性价比，而不太会看重增值服务。但是，目前很多企业却把宣传的侧重点放在物业管理基础服务之外，这大概是行业发展的阶段性现象。 

毫无疑问，行业不能偏离初心和方向，要坚守本质，那就是满足客户不断增长的需求，满足人们对美好生 活的需要。至于科技发展对行业的影响，从本质来说，科技应用只是丰富了行业的经营管理和服务手段，科技平台也只是赋能物业管理发展的工具，以劳动密集型为主的行业服务属性并没有改变。此外，从商业模式而言，行业营收仍然是以收取物业管理费为主。

这就是物业管理的本质，没有改变。

逐“痛”：抓准行业的痛点 

物业管理行业有哪些痛点？从行业层面来看，首先是低密度与规模经济之间的矛盾。虽然行业发展规模在逐年扩张，但分布的区域和城市也很广，哪怕是头部物管企业，市场占有率仍然很低，城市管理密度 还不高，区域协同和经济规模效应相对有限，未来规模发展空间依然巨大。除此之外，成本刚性上升与劳动生产率之间的矛盾、多元转型发展与能力边界之间的矛盾、资本利益与可持续发展之间的矛盾都制约着行业转型发展的步伐。

从客户层面来看，差异化的需求和集中管理也是矛盾体。很多社区，高层和别墅同时存在，同样是住宅业态，但两者之间的服务需求是存在差异的。不同业态之间的需求差异就更大了，要同时满足不同业态、不同客户群体的个性化需求，对物管企业的专业化、精细化管理是个挑战。此外，影响客户服务的因素还包括：高品质服务需求与成本投入之间的矛盾、客户权益与合规经营之间的矛盾、市场新需求与服务运营能力之间的矛盾等。

明变：明晰发展的变量

规模经营的痛点，同时也是影响行业商业模式的基本变量。有了规模和密度，我们才会从量变向质变转化，才有更大的增值服务空间，或者说管理共享的空间。客户的需求，因业态不同而有差异，增值业务也会出现分化，这为行业发展提供了进步的方向。

行业空间也决定着我们的成长性，影响到我们的服务边界。众所周知，城镇化、后勤社会化仍在推进，旧改又为行业发展增添了新的机遇，行业处于增量和存量市场叠加的大好时机，这为行业商业模式探索提供了良好的契机。

行业服务边界也充满想像空间，意味着我们可以从自身优势找到切入点，在为客户提供美好生活的同时，也找到属于自身的发展空间。 

此外，技术与资本迎合时代大潮， 将来也必是影响行业商业模式的两大核心因素。

向新：找到发展的道路 

经过以上分析，我们发现了一条行业良性发展的道路，可以从以下四 方面开展。

 首先，坚守初心，巩固信任。高品质是物管企业生存和发展的根基，也是做好增值业务的基础。同时，随着行业关注度越来越高，客户的权益 意识越来越强，企业信息也一定会越来越透明，这是行业发展和社会进步 的趋势。 

此外，我们还要注重多赢发展、有序竞争。行业竞争是常态，但在当下，少数企业为了做大规模，从而赢得资本市场青睐，出现了亏损运营、垫资争抢项目等恶性竞争情况。试问，如果项目没有利润，何来品质？如果出于资本市场需要，只算资本价值，为了规模而牺牲了客户利益，我们能不能保障行业可持续发展？估值高了，我们的肩膀又能不能扛得住，这 是需要行业深思的。 

第二，优化运营，提升规模。物业行业覆盖面广且微利经营，高效运作和低成本运营尤为重要。我们要做的是让前台集约化、后台共享化，这是行业发展的必由之路。集约化要求我们对项目、资源和采购进行更集中管理，从而节约人员配置，提升外部合作的议价能力，降低成本。但规模又是集约化的前提，一定区域内要有管理密度，所以后台共享也是必然选择。后台共享需要有数字化平台的支撑，数字化主要包括两个部分：一是管理赋能，实现信息共享；二是业务赋能，实现业务流程线上化。通过前端集约和后台共享，提高运作效率，管理覆盖面更广，同时也降低成本，这是物业管理行业未来竞争的基础，也是趋势。

第三，技术驱动，资本助力。任何商业都必然带有时代烙印，技术和资本应该是未来影响行业商业模式的两个最大变量。技术方面，我们首先要做的是机械化，用机械代替人工，从事部分简单的、与客户不进行交互的工作，这对行业目前是最有效的；同时，机械化与智能化、数字化三者并存，这是行业的现状，也是未来的趋势，技术的渗透率会越来越高。 

资本能够促进资源的有效流动，未来行业将借助资本实现越来越多的收并购交易；同时，拥有技术或资源优势的产业资本也会更频繁参与行业发展，促进商业模式优化转型。 

第四，能力升级，体现价值。目前对物业管理业态的分类，大部分物管企业分三类：住宅、商企和城市服务，总体而言，这个分法仍然比较粗放。然而，实际上我们管理的业态很丰富，包括商业、医院、高校、军队后勤、政府写字楼、商务写字楼、体育场馆、会展中心等，它们对服务的需求存在很大差异。一些小而美的物管企业，比如专门做医院类物业的， 在市场上就很有竞争力，这说明行业业态细分、专业垂直领域的差异化竞争趋势已经到来。 

同时，服务要更加精细化。我们提倡美好生活，对物管企业来说，就是要比原来更干净、更温馨、更安全、更舒适。而这个“更”字，就是精细化，这要求我们花费比以前更大的精力和投入，但这又是必须要做的。除此以外，我们还要不断拓展服务边界，打造生态圈，因为只有能力才能决定我 们的服务边界；只要能力所在，服务 就能不断延伸，从而体现行业价值。

（作者系招商局积余产业运营服务股份有限公司常务副总经理）