物业项目管理冲突处置工作要点

物业冲突管理是创造性的处理冲突的工作艺术，物业冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的，而不是破坏性的方向发展。解决冲突的关键是在作好冲突防范的同时，在冲突发生时分析冲突的来源，运用正确的处置程序和方法解决冲突。物业冲突的表现形式可能是显性的，也可能是隐性的。
               

一、冲突的来源
   

在物业项目管理过程中，冲突可来自两个方面。一方面来自于物业管理组织内部的冲突，另一方面来自于物业管理组织外部的冲突。常见的管理冲突来源可归纳如下：

1、管理程序的冲突：
   

因管理程序定义不清楚，职责工作范围、程序对接界面关系搭接步距缺陷等，会导致许多冲突的发生。
   

案例：某项目物业二次装修管理工作流程步距过长（ 环节层次），项目管理办公场地分散，职责步距重复搭接。于是引发业主在办理装修手续时的牢骚和不满。当这种不满情绪处于临界状态时，冲突的发生则会随机的产生于任何一个部门工作范围中。并有可能导致在日后的物业管理收费时，业主为发泄积压的牢骚而找出许多不满意的服务缺陷拒绝交费。
     

案例：管理程序的冲突也可表现在采购工作流程与仓库管理工作流程搭接界面处。比如采购物品的品质确认，是两个界面之间的一个敏感问题。采购物品的品质质量判断有很大的难度，专业性很强，从而导致内部冲突。提高采购、物管工作人员的素质、设立材料样板间、专业使用者参与物品鉴定等技术手段的补充，是预防、缓解两个程序之间发生冲突的管理方法。

2、技术意见和性能权衡的冲突：
   

在面向技术的项目管理层面上，就技术问题与功能要求；技术选用权衡和实现手段上，都有可能发生管理冲突。
   

案例：物业项目早期介入过程中，此类问题较为明显。物业项目选择的技术实现手段，是用来达到满足日后物业功能品质服务标准要求而确定的。根据不同的物业项目功能品质之间的差异，而选择不同的技术实现方法和设备。例如：某物业项目保安服务的技防设备选择工作计划，是根据项目中的博物馆、戏楼、会所、餐厅、高档休闲园林的不同功能要求，而选择不同的技防标准来实现计划。为日后物业管理、减少损失、降低建设成本、物业可持续发展作好前期介入管理工作，并达到了预期的目的。
     

但是，在实际工作过程中，项目最高决策者对物业功能计划的实施有一定的另案考虑，取消了一部分物业服务功能设备，降低了博物馆安防等级，取消了多语言同传翻译系统……，同物业项目经营及管理层产生意见不一致。
     

物业项目经营及管理层采取妥协方式保留意见化解冲突。从目前该项目的初步经营效果来看，由于技防水平降低，珍贵文物难以进馆展示。国际高端人群消费服务条件欠缺，戏楼票房收入维持在一般价格水平。

3、资源分配冲突：
   

物业项目管理资源分配冲突，就是由谁来承担某项具体任务以及分配给具体任务资源数量的多少等方面而产生冲突。
   

物业项目管理资金的使用分配在此表现的比较明显，冲突产生的负面作用及时间延续，也是很有重要影响的。
     

案例：某物业项目工程维修的抢修工作及时性滞后情况时有发生，主管工程师到位时间及准备工作协调较乱。经内部质量工作程序检查，问题出在与工程师通讯联络不通畅（私人手机无公司话费补助），值班调度用对讲工具寻人时，信号传播不到地下空间，于是出现抢修程序及准备工作不足情况的发生。
   

为此，责成公司部门经理一方面向高层领导申请增加手机公用话费，另一方面调整抢修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健全岗位责任制，杜绝组织准备工作不足现象的发生。由于调整了资源分配中的不足，从而产生了积极的作用，此类问题在日后工作中的发生频次逐渐降低。

4、进度计划冲突：
 

此类冲突可能会来源于对完成工作的次序（流程），及完成工作流程所需时间长短的意见不一致，而产生冲突。
   

物业项目管理中进度计划冲突也是显而易见的，每一项工作次序（流程）的衔接，都在为下一步工作的开展作好准备。哪一项工作流程在先或在后的工作计划，有时是会引发进度计划冲突的。主要工作线路流程及步距在一定的时间内完成，步距与步距之间的时间搭接不一定截然分开，有时是用时间搭接的方式来完成的。进度计划与实际进度计划的偏差产生的结果，就是进度计划的冲突。
     

案例：某物业项目管理公司采购流程规定，每月底25日为各部门申报下月采购计划的申请截止日。由于多种因素，各部门申报采购计划后，仍有很多未考虑到的采购物品未申报（如种类、数量），于是补单现象时有发生。如果按工作流程办理，物品采购种类、数量不全会导致下月工作困难。不按工作流程办理，采购部工作陷于采购计划不断调整过程的泥沼。如果，将所有遗漏的采购项目全部纳入下月紧急采购工作程序，理由则不充分，备用金也不够用。由此，进度计划冲突产生。
     

采购进度计划冲突发生后，经工作计划调整，每月采购计划申报步距分为两步，每月10日、25日各报送一次计划，为各部门采购计划修订补充提供了时间，同时采购部工作流程也改变了月底工作量瞬间增大的问题，瞬间峰值转变为平均值。为采购部比选供货商、鉴定货物品质、压价签单工作计划的顺利实施，提供有利保证。降低紧急采购次数，减少备用金的使用量，有利于财务部的资金计划实施……。

5、费用的冲突：
   

在物业项目管理实施过程中，经常会由于工作所需费用的多少，而产生冲突。此类冲突大多体现在项目筹备期，部门与部门之间待摊开办费的使用问题处理过程中产生。
   

在物业项目启动开办过程中，项目管理费用经初步测算由各部门分摊逐项使用。为此，项目管理部门均希望争取到更多的经费，来支持本部门的未来管理工作。项目经理人在经费统筹使用计划的编制调剂过程中，往往会遇到管理费用分配的冲突问题。
   

案例：某物业项目即将竣工交付使用，项目管理各部门接到上级工作文件指示，将各部门的开办费用作好大项例支计划上报，并列表做好可行性分析。于是，各管理部门均本着超支申请的对策，尽可能为本部门多争取一些办公费用，为日后的管理工作多创造一些条件，并有充足的理由进行说明。
   

各部门的大项例支计划上报汇总后，总公司为此开了一次协调会。经汇总统计各部门的开办费总额，大大超出了开办费预算总额，项目投资资金总盘子计划受到严重干扰，要求各部门会后重新拟订开办费的使用计划，并深化使用项目的计算。最后，各部门的大项例支开办费计划，总算  勉强通过公司的预算审核。
     

究其原因就是费用冲突的结果所至，虽然各部门的冲突是隐性的，表面上看没有对整体工作产生太大影响，但公司的实际管理工作已经增加了很大的工作量，管理成本也无形加大。

6、项目优先权的冲突：
   

在物业项目管理目标实现的过程中，项目管理各部门在应该完成的工作任务先后次序上有不同的看法，从而导致冲突的出现。
   

为达到预期的物业管理目标，各部门的项目优先地位，实际上是人的管理心理因素所至。项目各项工作任务均是不可缺少的，工作任务的先后次序是按照服务流程设计划分的，而不是按照部门的重要程度划分的。物业项目管理目标的最终实现，是公司各部门团队协作的体现，而不是组织中的某一部分、某一个人的重要管理优先权所决定的。各部门的管理业绩是从不同的管理分项目标的实现，反映出来的。
   

案例：某物业公司获得项目物业托管权，项目经理部各部门对项目管理方法各有一套观点，工程部门认为项目管理要以工程管理为主导；财务部门提议要以财务管理为中心；投标小组执行总监认为应以管理部为主导；更有甚者认为保安管理才是项目管理成功的根本保障……。
   

为什么形成项目管理方式的众说不一呢？就在于各部门均认为自己所了解的管理方式是最佳的优先管理方式。其实是部门之间在强化项目优先权而产生的冲突表现。一般而言，采用职能部方式管理项目的企业，发生此类问题的机会较多，这是条块式管理方式的根本弊端，各部门自成一体，强化项目优先意识强烈。采用现代流程方式管理项目的企业，一般产生部门强化项目优先权的现象较少，组织体制、团队协作的工作体系制约了项目优先权意识的发生。

7、个性冲突：
   

因团队成员或顾客在个人价值观及态度上的差异，而容易在他们中间产生冲突。物业管理的服务对象是人，提供服务产品的也是人。人与人的冲突是多角度、多层次、多方位的一个综合问题。控制服务组织内部人与人的冲突方式，要从组织结构、服务产品工作流程、服务培训、管理制度等多方面进行协调。而作好被服务对象（业主、顾客）与提供服务者之间的人与人冲突，则应本着以人为本、缓解、调节的方式而进行，从文化、心理两个方面着手去处理，一般会有较好的效果。具体处理办法可参见“投诉处理接待办法”等相关解决方式进行工作。

二、冲突的处理

物业项目管理通常是处于冲突的环境过程中，没有冲突的物业管理是很难实现的管理工作目标，这是物业管理行业的特殊性所决定的。处理好组织内、外部的冲突，能够极大的促进项目管理工作目标的完成，从而完成项目管理目标的实现，促进小区居住文化氛围的形成，完善项目管理团队的建设工作。
 

尽管导致物业项目管理过程中发生冲突的因素是多种多样的，且在不同的项目环境、不同的管理阶段，可能会呈现不同的性质。但是解决各种类型的冲突，还是应该掌握基本的解决方法和策略，这是很有必要的修养。再结合各项管理工作的处置预案，冲突的处理是可以达到缓解、转化、消失的工作目的。将有效投诉转化为无效投诉是冲突处理的根本目的。
         

三、解决冲突的常见方法

1、建立公司范围内的冲突解决方针和程序
   

物业项目管理过程中，各类冲突的出现是不可避免的现象。构成项目冲突的来源及特殊性，是物业管理企业所处的社会经济活动关系位置所决定的，是不可避免的社会现象。为此，建立公司范围内的冲突解决方针和程序则实分必要。根据国家法律、法规，行业管理规定、条例制定不同的管理程序和处置预案，进行冲突整体解决准备工作。

2、在物业项目管理制定计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序
   

物业项目制定计划的开始阶段，根据物业项目市场特点、项目特征研究制定此项管理计划。制定冲突解决工作方针和程序要因地制宜，有的放矢。

3、借助司法解决冲突的方式
   

在物业管理过程中，由于产权权属的转移，风险与利益的冲突犹为尖锐。要考虑使用法律手段解决问题。未来将在我国宪法中对物权将有明确的法律界定，物业管理的法律依据将更加充分。

4、冲突双方持积极态度沟通协商的冲突处理
   

此阶段工作一是防患未然，二是化解转移。严格按操作程序办事，用技术的手段化解冲突。

5、冲突双方持消极态度沟通协商的冲突处理
   

此阶段工作防止事态扩大是首要，当积极因素小于消极因素时，沟通、处理冲突的工作应停止，做到有理、有利、有节的缓冲过渡。

四、解决冲突的五种基本策略

1、回避或撤出
   

此方法并不是一种积极的解决途径，它可能使矛盾积累，逐步升级为显性冲突。任其发展的做法要慎重选择使用。

2、竞争和强制
   

此处理方法的实质是“非赢即输”的缺叹性方式。是一种积极解决冲突的方式手段，避免表面稳定，实则暗藏危机的局面持久保持。如果采用权力强行处置（如法律判决）可能会引发当事人的怨恨，恶化工作的氛围。此方法不必过多使用，达到震慑作用是最佳的结果。

3、缓和或调停
   

此处理方法实质是“求同存异”的缓解性方式，着重强调当事双方矛盾中间的一致性，最大可能的忽视差异，避免冲突显现或扩大。此方法的缺陷是并不利于问题的彻底解决。

4、妥协
   

此处理方法实质是“折中”的双赢方式，当事双方优劣难分时，采用此法较为合适，但并非永远可行。

5、正视
   

此处理方法实质是“迎难而上”的目的性方式。克服分歧，正视问题，明确结局。处理冲突时要深入研究当事双方的观点和方法，并掌握其目的所在，而不是压制当事人的情绪和想法。
       

五、冲突的防范
   

建立沟通机制，强调当事人之间的合作信任，以及彼此信任的环境，减少不必要的竞争倾向（如过激的语言、行为），将冲突防患于未然，营造一个更好的合作空间环境。
 

为了处理好业主投诉，与业主有效沟通，减少物业公司不必要的损失，提高物业综合管理素质，有效规避冲突事件所带来的风险，现将投诉接待办法提供给有关部门主要人员，以备查用。投诉处理是融汇心理学、社交技巧并体现道德修养、业务水平、工作能力综合素质的集中表现。投诉工作处理的原则如下：依法办事，服务业主，杜绝失误，妥善处理。物业公司每一个投诉接待员，有问题及时汇总到物业总值班室或管理部登记到册，在接待业主投诉时应切记：说到就要做到；不要随意承诺；妥善艺术化解；规避有效投诉。

物业公司应注意做好以下各要素结点的处理方法（接待步骤）：

1、要理解业主/使用人的抱怨，永远不要生气，因为生气往往会使简单的事情变得复杂化而不易解决。

2、告诉对方你十分理解他现在的心情，并尽快做出反应。应立即拿起笔填写投诉接待单，给对方一种被重视的感觉，以稳定不满情绪停留在理性范围。

3、倾听对方叙述，不要打断投诉人的话头，倾听对方愿望是有效解决问题的第一步。在倾听的同时进行综合分析判断，请对方说出第一问题，第二问题，n个问题后，判断对方是否已将问题说清楚。

4、融入感情，分析令对方恼怒的真正原因，甚至告诉对方你也曾有过类似的经历，使双方产生共鸣。　　　　　　　　　　　　　　　　　　

5、承认你和公司做的不够好，并向对方表示改进的诚意。因为有时业主投诉不一定全部正确，但只要业主来投诉，就意味着我们某一部分做得不好。物业公司接诉人当着对方的面承认这一点（但不可被对方引入歧途，如签字承认等），千万不要在业主投诉的火头上为自己找理由。

6、告诉对方你将代表公司认真处理此事，虽然你不能全权处理，但你做出了反应，给对方某种程度上的满足（心理的），要注意，所有投诉人在投诉和反映问题时最讨厌别人推诿。

7、尽量风趣幽默一些（选用恰当的语言）缓解紧张的气氛，减轻对方的心理压力（如给对方倒一杯水等），从而将大事化小，小事化了。有些投诉并不是被投诉一方能解决的（如业主与业主之间的投诉），投诉与被投诉协调一下即会解决的很好。

8、当问题解决后，打个电话问候一下对方，给对方留下一个完整的处理问题印象，树立公司良好的办事工作作风，征求对方对问题如此解决是否满意。

9、物业公司接待投诉人员要加强自身学习，熟悉本行业的法律法规，从而以理服人、以法管业，这是处理投诉很重要的一点。如果有人来投诉，接诉人一问三不知，什么也不懂，什么也不会，光知道说“对不起、对不起”是不行的，其问题永远也得不到解决。

10、每件投诉处理完毕后，要进行小结。如发生此次投诉的原因是什么？从此次投诉处理中我们学到了什么？此次投诉是否属于随机出现的问题，还是系统性的缺陷问题？……

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